Como se detecta e gere o talento

Qual a importância de um génio na saúde organizacional? Como se contorna o medo e a falta de coragem na tomada de decisões? Como se retém e desenvolve o talento? Como se chega ao topo? Estas e outras questões foram debatidas na primeira Conferência da revista HR Portugal, no dia 16 de Março de 2011.

Por TitiAna Amorim Barroso

Dedicada ao tema “O Génio, o Talento e a Indiferença das Empresas”, a Conferência contou com a presença das seguintes oradoras: Anabela Ventura, country head and managing director da DBM Portugal, que deu início à Conferência; e Joana Carneiro, directora musical da Orquestra Sinfónica de Berkeley, que nos falou de “Como se chega ao topo?”.

Na primeira mesa redonda, o tema em debate foi “O medo e a falta de coragem como um dos principais obstáculos ao desenvolvimento do talento e da genialidade nas empresas”, participaram José Manuel Silva Rodrigues, presidente da Carris; Manuel Mira Godinho, CEO da Glintt Global Intelligent Technologies; Manuel Santos Carneiro, presidente da Share e administrador da Randstad–Tempo Team; e Rui Semedo, presidente do Banco Popular. Na segunda mesa foi debatido “Como incentivar, tratar e reter a genialidade e o talento”, a introduzir o painel contámos com a apresentação de Jorge Marques, administrador da CRH Consultores, e no debate com Ana Cristina Fonseca, DRH da Sonae; Margarida Barreto, DRH da Merck Sharp & Dohme (MSD); Maria João Martins, DRH da EDP; e Pedro Raposo, DRH do BES.

Na conferência, discutiu-se a importância de trilhar caminhos disruptivos como no caso da mudança na Carris introduzida em 2003 e de como esse novo modelo de gestão foi implementado “sem medos”, ainda assim com obstáculos. José Manuel Silva Rodrigues, presidente da Carris, sublinha que: «Não é possível ter ruptura e paz social, em simultâneo. Há sempre resistência quando se quer passar da estabilidade para o desconhecido». Outro momento de partilha referiu-se à importância de criar motivações e o papel do medo. Para Manuel Mira Godinho, CEO da Glintt Global Intelligent Technologies: «Temos que ter uma cultura de comunicação, fugir dos protocolos de tratamento de doutor e engenheiro, de encorajar e provocar as pessoas a saírem da zona de conforto. O medo quando bem gerido pode tornar as empresas criativas e dinâmicas. O medo ajuda a ser melhor.»

Outro ponto-chave, foi identificado por Manuel Santos Carneiro, presidente da Share e administrador da Randstad–Tempo Team, ao afirmar que «a principal tarefa de um director-geral é ter boas equipas e desenvolvê-las. Há, portanto, aqui um papel decisivo: identificar talentos.» Por seu lado, Rui Semedo, presidente do Banco Popular, conta a “receita” pessoal: «o que acho mais adequado é tentar que as pessoas sejam elas próprias. Ou seja, ao entrarem no Banco devem ser a mesma pessoa que acabou de deixar os filhos no infantário. O drama é que as pessoas se transvestem, porque a nossa vida na organização é composta por clichés». Chama também a atenção para o problema da desconfiança e os inconvenientes da excessiva estabilidade num emprego.

Mas como se pode incentivar, tratar e reter a genialidade e o talento? Para Margarida Barreto, directora de RH da MSD, os génios têm que ter desafios constantes e a todos os níveis. «A buzzword da liderança é inclusão, por forma a ter uma mente inclusiva para gerir o génio. Tratamos os talentos de forma diferente, mas todos os colaboradores são críticos para a empresa», frisa. ´

Já Pedro Raposo vaticina: «Não quero génios! Se há coisa que considero como talento é a normalidade. O que procuro são pessoas equilibradas, que tenham mundo, que pensem para além do trabalho e que tenham prazer no que fazem, pessoas cultas, que comam bolas de Berlim na praia, que saiam à noite. A grande dificuldade é encontrar estas pessoas. Precisamos de pessoas normais. Os nossos clientes são normais.»

Para Maria João Martins, DRH da EDP, a chave é a autenticidade e salienta: «Tenho encontrado a palavra talento muito mal tratada. Como se só estivesse associada ao target mais jovem». Na Sonae, a DRH, Ana Cristina Fonseca, garante que é uma «empresa cheia de líderes que criam valor a todos os níveis. O talento pode ser inato ou pode, claramente, cultivar-se dentro da organização através de formação, de uma boa liderança, da gestão pelo exemplo, pelo desafio, novos projectos, estímulos, pressão, e criando a meritocracia.»

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