Reputação ou salário: qual o driver motivacional?

Vivemos num mundo caracterizado pelo stresse do dia-a-dia, pela rapidez com que tudo acontece, pela permanente mudança de hábitos e atitudes, pela competitividade dos recursos financeiros e humanos, pela instabilidade e incerteza, pela constante exigência com o sucesso. É neste contexto que os colaboradores e empreendedores das organizações vivem enquanto seu stakeholder.

Por Pedro Tavares, CEO e partner da OnStrategy

 

 

No que respeita ao tema da empregabilidade e empreendedorismo temos de considerar o efeito financeiro da remuneração e a percepção reputacional associada, como suporte comportamental (emocional e racional) para querer trabalhar com ou para uma organização.

Ambas as componentes, remuneração e reputação, são importantes e decisivas e o seu peso não é padronizável no sentido em que varia dependendo de dois factores: a indústria ou sector de actividade, e a geração etária das pessoas (X, Y, Z / Millennials).

Existem vários estudos que suportam que as Gerações X e Y são mais racionais e claramente mais preocupadas com a segurança e a remuneração, por outro lado a Geração Z/ Millennials é muito mais emocional e procura desafios em que possa sentir-se especial atingindo objectivos rapidamente e de preferência em ambientes altamente tecnológicos que lhes ofereça o reconhecimento e premiação instantânea (não necessariamente financeira).

O certo é que na base dos hábitos, atitudes e motivações de qualquer colaborador ou empreendedor está cada vez mais presente a reputação que as indústrias, as organizações e as marcas têm como um factor de avaliação e comportamento.

E no que respeita à reputação, esta é tanto ou mais importante uma vez que se trata da percepção que os diferentes stakeholders, neste caso os colaboradores ou empreendedores, têm sobre as acções passadas e as expectativas futuras das organizações e das marcas; para estes, a percepção que têm é a sua realidade.

É a reputação associada às organizações e às marcas que leva estes stakeholders a terem comportamentos de confiança, preferência e recomendação em trabalhar com e para as mesmas.

Numa perspectiva métrica, a reputação deve ser entendida e gerida como uma conjugação de percepções emocionais e racionais sobre dimensões de Produtos e Serviços, Inovação e Diferenciação, Ambiente de Trabalho e Bem-estar, Cidadania e Responsabilidade Social, Performance de Negócio e Financeira, Governo e Ética, Liderança e Visão.

As já referidas Gerações X e Y preocupam-se principalmente com as dimensões reputacionais de Produtos e Serviços, Ambiente de Trabalho e Bem-estar, Performance de Negócio e Financeira; enquanto as novas Gerações Z / Millennials acrescentaram às anteriores as restantes dimensões (Inovação e Diferenciação, Cidadania e Responsabilidade Social, Governo e Ética, Liderança e Visão) na hora em que seleccionam com ou para quem trabalhar, escolhendo preferencialmente os sectores de actividade onde estas dimensões têm um peso reputacional superior.

É certo que a componente salarial é relevante e importante, mas no limite em igualdade de regalias, ou se as mesmas não forem extremamente diferentes todos optamos pelas organizações e marcas com melhor reputação.

Por fim, é também de destacar que a fonte e origem da força da componente salarial reside na excelência e robustez da reputação. Só as organizações e marcas mais reputadas têm a capacidade de gerar e construir comportamentos nos seus stakeholders de uma forma geral de admiração, confiança, preferência, compra, recomendação e vontade de investir em recursos humanos, físicos, intelectuais e financeiros, o que lhes permite obterem melhores resultados de negócio e financeiros e consequentemente poderem remunerar melhor os seus colaboradores.

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