A força dos instintos no carácter do líder

Numa época, em que a vida tende a acontecer de forma rápida, inesperada, ambígua, mutável e envolta em complexidade, os instintos tendem a impor-se. Porque são os mestres do momento.

 

Por Carlos Carreira, gestor de empresas, coacher, formador, investigador, e autor do livro “Para Lá dos Teus Limites”

 

Quem é que nunca teve aquela sensação de ter feito ou dito o que não queria ou devia, numa determinada situação? Tinha inicialmente pensado fazer uma coisa e acabou a fazer outra? O mais adequado seria dizer A e disse B? Para não falar do ter-se esquecido de dizer ou fazer? Simplesmente porque, por qualquer razão, no “calor do momento”, optou por outra via.

Há quem identifique como razão principal destes comportamentos, o “estar nervoso”, como se este estado fisiológico conduzisse a uma outra personalidade. Ou não estava à espera e preparado para “isto ou aquilo”. Ou “foi demasiado rápido”. Ou “na altura não saiu”.

A função de “treinador de bancada” pertence claramente à área racional do cérebro, que precisa de tempo e de condições de relativa calma e autocontrolo para pensar e actuar. Mas a função de “jogador no campo”, que executa e decide, em momentos agitados, sob pressão de tempo e de desafio, pertence, indiscutivelmente, aos instintos. Estes são, por excelência, os donos do momento, do improviso, do ajustamento e da reacção a cada situação concreta. Muitas vezes, nestas situações, o racional e consciente nem sequer está lá. Está envolvido noutras actividades, por vezes, mesmo noutros momentos do tempo, vagueando pelo passado ou pelo futuro, ou, simplesmente, a circular entre divagações e especulações abstractas.

(…)

Competências de liderança exigem uma base razoável de capacidades e apetências natas, inscritas na personalidade e na genética de cada um.

 

Os instintos no carácter da liderança

O exercício da liderança pressupõe a existência de poder sobre os liderados. Tradicionalmente, ou seja, em ambientes de relativa estabilidade e previsibilidade, alimentam ou podem alimentar esse poder, a legitimidade da liderança (poder formal), o poder de recompensar e punir, o poder do conhecimento e da experiência, o poder da informação e o poder de referência (inteligência, reconhecimento público, desempenhos alcançados, competências de comunicação e de relacionamento, sentido de justiça, princípios morais e éticos, etc).

Quando o contexto é incerto, sofisticado, abrasivo e ambíguo, ou seja, de difícil previsão e de grande exigência, como o actual, os liderados precisam de funcionar de forma mais autónoma, com independência e liberdade de decisão e de actuação. Nestes contextos, a liderança, para ser efectiva, necessita de se apoiar noutro tipo de poderes adicionais, de natureza mais instintiva, onde pontuam competências de “coaching” e competências de “interrelacção”.

Leia o artigo na íntegra na edição de Maio da Human Resources.

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