A mudança cada vez mais acelerada

O trabalho está muito diferente da forma como o conhecemos tradicionalmente e a Siemens é prova disso. A entidade patronal, o local de trabalho, o tempo a ele dedicado e a relação hierárquica, estão todos em mudança. E o ritmo vai acelerar.

 

Por Ana Leonor Martins | Fotos Nuno Carrancho

 

A Siemens está em Portugal há 113 anos, contando actualmente mais de 2300 colaboradores. Só o ano passado, recrutou mais de 300. Pedro Henriques está na empresa há vinte anos e tem assistido a várias transformações. O seu primeiro desafio foi melhorar os processos tradicionais de Recursos Humanos, e sistematizá-los. Hoje, está a ser lançado o primeiro robot no departamento que, acredita, vai mudar a forma como as empresas se organizam.  Agora, o desafio é fazer a gestão da “massa cinzenta”, num contexto de transição para a inteligência artificial e a robotização. E não tem dúvida de que, hoje, estamos a viver o ritmo mais lento dos próximos 50 anos.

 

Assumiu funções como director de Recursos Humanos da Siemens Portugal há 20 anos. Recorda o que, na altura, mais o atraiu na empresa?

Chegar a uma empresa com nove áreas de negócios diferentes, desde electrodomésticos, telecomunicações, produção e distribuição de energia, saúde e uma série de fábricas, teve tanto de desafio como de estimulante. Tinha chegado a um mundo em que não sabia dizer em que sector trabalhava, porque eram muitos modelos de negócio, totalmente diferentes. Senti também que havia uma componente multicultural muito importante e que isso fazia parte do ADN da empresa.

 

Desde então, o mundo do trabalho, e calculo que a Gestão de Pessoas também, mudou bastante. Quais as principais evoluções, não só nas práticas e políticas de Recursos Humanos praticadas na Siemens, mas em relação à forma como a própria Gestão de Pessoas é encarada, em geral?

Em 1999, a Siemens ainda estava com uma matriz cultural de indústria. Mesmo as áreas de liderança eram vistas de forma tradicional. E a área de Recursos Humanos ainda tinha uma forte componente de processos administrativos, num enquadramento de terceira revolução industrial.

Actualmente, um dos elementos que a globalização pede às organizações é know-how, sendo o desafio de hoje a gestão de “massa cinzenta”, num novo contexto: vamos fazer a transição para a inteligência artificial e a robotização. Saímos da terceira revolução industrial e passamos para a quarta, com impactos que a área das pessoas espelhará com alterações significativas.

 

Nomeadamente…?

Os elementos de organização de trabalho estão todos em mudança. A entidade patronal, o local de trabalho, o tempo a ele dedicado e a relação hierárquica, estão todos em mudança. Estamos em profunda alteração nas práticas de liderança. Hoje, temos programas self-service que permitem aos colaboradores interagir directamente com os sistemas de Recursos Humanos, workflows electrónicos, mais de 500 acordos celebrados com colaboradores estabelecendo o regime de teletrabalho… O trabalho está muito diferente da forma como o conhecemos tradicionalmente.

O conhecimento é o factor que faz a diferença, não o local ou o tempo de trabalho, nem sequer o funcionamento rígido de uma linha de reporte hierárquico.

 

E qual a importância que a Gestão de Pessoas assume no negócio, na Siemens?

Promovemos e desenvolvemos ou, aliás, ajudamos a desenvolver, o know-how e a gestão do conhecimento das pessoas na empresa. Com isto estamos a ajudar a definir novos modelos de negócio e novas formas de estar no mercado.

 

E em termos de novos modelos de trabalho, em concreto, o que mudou, fundamentalmente, na vossa empresa?

Posso referir alguns… Com o teletrabalho, o local de trabalho não é fixo; a hierarquia tem menos peso formal havendo, por exemplo, as self organized teams, ou seja, grupos autónomos que se autogerem; e a forma como se chefiam as equipas também está a transformar-se, porque a autonomia é muito maior. O controle quase desapareceu e deu lugar à avaliação de resultados. Em contrapartida, o nível de responsabilidade de cada um subiu substancialmente.

Com o recurso às tecnologias, a forma como nos organizamos mudou muito e, ou acompanhamos a velocidade da mudança ou poderemos não ser bem sucedidos.

 

Em 1999, quais foram os seus principais desafios enquanto director de Recursos Humanos?

Nessa altura, a Siemens era uma empresa com seis fábricas, relações de Recursos Humanos clássicas e, frequentemente, modelos massificados de trabalho. Era esta a realidade. Hoje, cada pessoa tem muito mais relevância do que tinha na altura, porque cada pessoa tem conhecimentos específicos, de que a empresa precisa para ser competitiva no mercado.

O primeiro desafio que tive foi melhorar os processos tradicionais que existiam, e sistematizá-los. O passo seguinte foi o foco no cliente interno, virar os Recursos Humanos para fora, para a empresa e para suas áreas de negócio; fazer uma análise de necessidades destes clientes internos, da sua heterogeneidade e dos seus modelos de negócio, para os poder servir melhor.

Quisemos adequar as pessoas e as ferramentas de Tecnologias de Informação às necessidades de negócio e ter nos Recursos Humanos pessoas com mentalidade de consultoras, para apoiar no desenvolvimento do negócio, como verdadeiros parceiros. Essa é a grande mudança.

Também, a meio da década passada, ganharam força os hubs transnacionais. Na Siemens em Portugal temos colaboradores que falam 17 línguas-mãe. Foi um grande desafio.

 

 

Leia a entrevista na íntegra, na edição de Fevereiro da Human Resources.

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