Carla Caracol: Uma gestão próxima das pessoas

Com 82 anos de história, o Grupo Renascença Multimédia tem na sua agenda a identificação, o desenvolvimento e a mobilização do talento interno, assim como a promoção do comprometimento e do bem-estar dos colaboradores, visando continuar na vanguarda do sector em Portugal.

 

Por Ana Leonor Martins | Fotos Nuno Carrancho

 

São estas, actualmente, as prioridades que Carla Caracol assume enquanto directora de Recursos
Humanos do Grupo Renascença Multimédia. Aceitou este desafio – «inesperado e surpreendente, dado que a Comunicação Social pouco tem em comum com a Banca e Seguros, sector onde tinha desempenhado funções por mais de uma década» – porque os valores corporativos estavam alinhados com a sua forma de estar, pessoal e profissionalmente. E foi precisamente a «transparência, ética, respeito e preocupação com o outro que sobressairam numa primeira impressão. E renova-a todos os dias, «porque faz parte do ADN do Grupo Renascença Multimédia».

 

Sendo a sua experiência anterior numa área bastante diferente, quais diria que são as particularidades de gerir pessoas num grupo de comunicação?

Efectivamente, é uma realidade consideravelmente diferente da da Banca e Seguros. O sector da Comunicação Social é altamente competitivo, volátil e ágil, o que requer uma maior predisposição para práticas de gestão menos formalizadas e mais próximas das pessoas. Mas, para além desse contexto lato no que respeita ao mercado, no Grupo Renascença Multimédia o desafio era também enquadrar a Gestão de Pessoas, para além das áreas de suporte ao negócio transversal, as decorrentes da existência de quatro rádios – Renascença, RFM, Mega Hits e Sim – , uma empresa de organização e promoção de eventos (Genius Y Meios) e outra empresa de comercialização dos espaços publicitários do Grupo (Intervoz), cada uma das quais com posicionamento no mercado, públicos-alvo, realidade funcional e perfis diferenciados.

 

Tendo em conta esse contexto, quais foram os principais desafios com que se deparou?

Um dos principais desafios decorreu da necessidade de aculturação a essa nova realidade organizacional, de forma a conhecer o negócio, toda a sua terminologia mais técnica e 82 anos de história. Seria altamente improvável conseguir manter uma comunicação com todas as áreas do Grupo sem conhecer de A a Z, todas as suas idiossincrasias, procurando aprender com quem se dedica ao negócio há muitos anos e tem experiência e saber acumulados. Simultaneamente, um dos desafios na área de Gestão de Pessoas era simplificar processos e práticas internos, procurando libertar a equipa da direcção para outros processos de cariz mais estratégico.

 

O que definiu como acções prioritárias e que objectivos se propôs atingir?

Aquando da minha entrada no Grupo Renascença Multimédia, a prioridade era revisitar todos os processos administrativos inerentes à Gestão de Pessoas, procurando criar sinergias e aprimorar procedimentos, recorrendo aos suportes tecnológicos disponíveis, garantindo a sua proficiência ao nível da eficácia e eficiência. E, em simultâneo, tinha como objectivo conceber, desenvolver e implementar acções de cariz mais estratégico, alinhadas com o negócio.

 

Passados mais de dois anos, que balanço faz? O que já está ultrapassado, o que está em curso, e que novos desafios surgiram entretanto?

O balanço destes dois anos de Grupo Re- nascença Multimédia é muito positivo. Não poderei dizer que os objectivos iniciais foram completamente atingidos, pois a velocidade, intensidade e premências quotidianas são comuns, obrigando-nos a uma contínua flexibilidade. No entanto, diria que a componente administrativa de Recursos Humanos está em fase de “limar arestas” e que, decorrente desse posicionamento estratégico alinhado entre o modelo de negócio e as Pessoas, desafios como a identificação, desenvolvimento e mobilização das competências detidas no Grupo, assim como a promoção do comprometimento e do bem-estar dos colaboradores, estão na agenda de trabalho, visando continuar na vanguarda do sector em Portugal.

 

Os grupos de comunicação têm passado por uma grande transformação, muito motivada pela “revolução digital”. Como têm endereçado este tema?

Não é um tema exclusivo da Gestão de Recursos Humanos, servindo esta área como facilitadora para a obtenção de resultados, através da mobilização das pessoas. A sustentabilidade do negócio rádio passa pela alteração do conceito tradicional, baseado exclusivamente em áudio, estando presente nas várias plataformas digitais, incluindo aplicações, o que implica uma agilidade organizacional que impacta ao nível das políticas, processos e práticas de gestão, mas também na própria experiência de trabalho das nossas pessoas. Esta digitalização do negócio tem conduzido assim o Grupo a uma aposta no que respeita à atracção de talento, mas, igualmente, à identificação de talento interno detido, que possa ser desafiado em termos funcionais, através de eventual mobilidade, e, a título de exemplo, aproveitando naturalmente o know-how detido para, através de estratégias de mentoria informal, termos uma partilha geracional.

Leia a entrevista na íntegra na edição de Julho/Agosto da Human Resources.

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