Gestores de Pessoas: Qual é, afinal, o seu papel?

Foi este o tema de mais um Pequeno-Almoço Human Resources. Será que os gestores de Pessoas são, de facto, cada vez mais relevantes nas organizações, assumindo um papel estratégico? Ou continuam sobretudo a ser técnicos especializados? Seis especialistas explicam o que pode influenciar esta equação.

 

Por Ana Rita Rebelo | Fotos Nuno Carrancho

 

O que se espera, actualmente, de um director de Recursos Humanos? Quais as competências necessárias? Serão estes profissionais decisivos para o sucesso das organizações? E os CEO e os próprios pares, reconhecem-lhes essa importância? O papel de gestor de Pessoas é transversal a todos? Estas foram algumas das questões centrais debatidas no último pequeno-almoço promovido pela Human Resources, que se realizou no hotel Vila Galé Ópera, em Lisboa.

Para debater e reflectir sobre estes temas, convidámos seis directores de Recursos Humanos – Ana Bernardes (Accenture Portugal), Mariana Canto e Castro (Randstad Portugal), Paulo Pisano (Galp), Pedro Henriques (Siemens Portugal), Pedro Ramos (TAP Air Portugal), Sandra Brito Pereira (Banco Montepio) – que partilharam as suas experiências e visões sobre este tema.

Com o kick off à discussão, uma das especialistas começou por dizer que os gestores de Pessoas devem ter iniciativa para mostrar como tencionam chegar aos objectivos e apresentar respostas para os problemas da organização, por forma a garantir um bom ritmo de trabalho e melhorar os indicadores de performance. «A expectativa do CEO e do Conselho de Administração em ge- ral, é de que nós tenhamos um papel muito mais estratégico e pró-activo, ao invés de sermos reactivos e tácticos. E isso exige direcção, alinhamento, comprometimento e que estejamos mais mais próximos do negócio, por mais técnico que seja.»

E, se até há uns anos se podiam apresentar os projectos numa fase incremental, hoje os interlocutores «exigem tudo “chave na mão”», ou seja, com tudo pensado e já consensualizado com os pares. «Isso implica dominar a linguagem do negócio, ser humilde e uma maior óptica do mercado para fora», defendeu-se, acrescentando-se ainda que a gestão de Pessoas deve ser mais “costumer centric”. «Se estamos muito focados na produção e não no nosso mercado, os projectos não surtem o efeito desejado, nem têm a adesão que nós gostaríamos.» Isto é, «passar de HR to HR, para HR to business».

Há, no entanto, quem se posicione de forma dissonante nesta matéria, assumindo uma visão «menos romântica», fazendo notar que ser director de Recursos Humanos «é uma profissão de desgaste rápido. Somos contratados normalmente com uma missão associada, como transformar ou reestruturar formas de trabalho. E depois tornamo-nos instrumentais», constatou-se. «A administração quer que façamos bem os trabalhos administrativos, que as pessoas não reclamem, que o estudo de clima tenha dados cada vez melhores todos os dias e que prove que a própria administração está bem. E é aqui que entra o papel do gestor de Pessoas nas empresas, que depende mais da pessoa que o assume do que da função em si, pois, na prática, e de forma pragmática, o nosso papel não mudou.»

A pessoa é quem faz o cargo Uma coisa é certa: «Se queremos ser protagonistas destes processos temos de ir para o palco, falar de negócio e ter ferramentas ligadas à tecnologia muito fortes para verdadeiramente, sermos considerados relevantes», reiterou-se. «No meio disto tudo, andamos a dizer que estamos ligados à estratégia quando, na realidade, isso não acontece, porque estamos empilhados em processos administrativos. Cada vez temos menos tempo. Temos de nos libertar das tarefas administrativas para nos conseguirmos focar no desenvolvimento e na estratégia do negócio. Por isso, o perfil de cada um de nós é que vai determinar o papel que os Recursos Humanos têm nas respectivas organizações». «É quem lá está que faz a cadeira», concordou-se.

Diferente visão tem outra responsável, para quem o enfoque da Gestão de Pessoas está na transformação cultural, podendo as tarefas administrativas ser colocadas em Outsourcing. «Podia pegar no processamento salarial e em todas as tarefas mais rotineiras do dia-a-dia e contratar uma empresa para fazer isso, continuando a ter todo o core das nossas funções, alinhada com a estratégia do negócio, com vista ao desenvolvimento da organização.»

Chamou-se ainda a atenção para o facto de os directores de Recursos Humanos também estarem dependentes da forma de pensar do próprio CEO relativamente à área de Gestão de Pessoas e do posicionamento da empresa como um todo. «Deve existir um alinhamento transversal entre todas as áreas», ressalvou-se. «Os Recursos Humanos têm de fazer parte do próprio negócio e ter uma contribuição activa. Passámos este ano a ter P&L [profi and loss] associa- do, ou seja, não só sou um centro de custo, como tenho o dever de gerar proveito para a empresa. Há uma grande riqueza na análise preditiva e no tratamento de dados. Permite mostrar a criação de valor para a empresa.»

Não obstante, é consensual a ideia de que «depende sobretudo, e directamente, da pessoa que está no cargo, daquilo que quer fazer e da capacidade que tem de agarrar o desafio e transformá-lo o mais possível dentro do que é o objectivo estratégico da função», concorda outra especialista, alertando que tal só se consegue «envolvendo e comprometendo todas as pessoas na missão, tirando o melhor proveito do que cada um tem para dar à empresa».

Leia o artigo na íntegra na edição de Julho/Agosto da Human Resources.

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