Internacional: Está na hora de requalificar

Ninguém sabe como será o nosso futuro tecnológico. Nos últimos meses, soube-se que a Amazon Go irá abrir mais lojas com menos empregados de caixa e sem assistentes e que uma cadeia de hambúrgueres “empregou” um robô para virar hambúrgueres. Ao mesmo tempo, a Uber suspendeu o uso de veículos autónomos após um acidente fatal no Arizona. Os tempos estão a mudar e os robôs chegaram.

Por R. Edward Freeman e James R. Freeland, da Darden School of Business

 

À medida que desenvolvemos abordagens de resolução de problemas mais sofisticados recorrendo à inteligência artificial (IA), sabemos que o panorama do emprego está a mudar rapidamente.

Não sabemos se os profetas da desgraça têm razão ou não. A Bain revelou num estudo de Fevereiro de 2018 que a automatização poderá eliminar 20 a 25% dos empregos nos EUA até 2030. Um estudo do Reino Unido coloca essa estimativa muito mais alta – prevê-se que até 47% dos empregos actuais nos EUA se tornem redundantes ou irrelevantes a curto prazo.

E um relatório do McKinsey Global Institute de Novembro de 2017 sugere que, em 2030, até 375 milhões de co- laboradores em todo o mundo poderão ter de mudar de categoria profissional – o equivalente a 14% da força de trabalho global.

Outros dizem-nos que a situação não é tão sombria. As novas tecnologias, indicam, sempre acabaram por criar mais emprego ao longo do tempo, apesar das previsões de eliminação de empregos.

Mas mesmo que as previsões mais optimistas sejam verdadeiras, será que a prosperidade criada por estes novos empregos irá ser partilhada de forma geral? E o que precisamos de fazer para estarmos preparados?


Precisamos de nos preparar para conjuntos  de competências diferentes

Quer os empregos diminuam ou aumentem, o que não está em causa é que serão empregos diferentes, exigindo conjuntos de competências diferentes.

Em vez de esperarmos para ver se haverá mais empregos criados ou perdidos, precisamos de agir já para que empregadores e colaboradores obtenham as competências de que vão precisar no admirável mundo novo da tecnologia da IA. Vejamos alguns exemplos do que está actualmente a ser feito.

– Formar jovens. A IBM criou escolas Pathways in Technology (P-TECH), fazendo parceria com quase 100 secundárias públicas e faculdades comunitárias para criar um programa de seis anos que serve um grande número de alunos com rendimentos baixos. As competências adquiridas são reforçadas através de estágios e programas de mentoring na IBM e em muitas outras empresas. A taxa de alunos formados está quatro vezes acima da média, e os que encontram salário recebem o dobro da média salarial.

– Requalificar os colaboradores existentes. A Bit Source LLC, uma empresa de desenvolvimento de software com sede em Pikeville, Kentucky, está a formar mineiros das minas de carvão para se tornarem programadores de software. O objectivo da empresa é fazer com que os colaboradores passem de “exportar carvão para exportar código”. A empresa de tecnologia eólica Goldwing Americas, subsidiária da Xinjiang Goldwing Science & Technology Co. Ltd., de Pequim, na China, lançou o Goldwing Works para requalificar colaboradores do sector do carvão, petróleo e gás natural no Wyoming e transformá-los em técnicos de turbinas eólicas, uma categoria que deve crescer mais de 100% nos próximos anos. E a Flexport Inc., uma empresa de transportes de São Francisco, desenvolveu uma iniciativa para formar colaboradores novos para que possam trabalhar na era digital da logística do transporte marítimo, onde conseguiu competir com empresas muito maiores. Actualmente estes programas são pequenos, mas indicam o que pode ser feito.

– Proporcionar instrução digital nova e mais abrangente aos seus próprios colaboradores. A Cognizant Technology Solutions Corp., uma empresa de TI com sede em Teaneck, Nova Jérsia, e mais de 250 colaboradores, requa- lificou recentemente mais de 100 mil em novas competências digitais. Tendo em conta a variedade de conjuntos de competências digitais, a formação contínua é vista como pré-requisito para o sucesso da empresa, e esta mostra que vê a requalificação como uma questão de gerir atritos e automatizar processos fundamentais.

Leia o artigo na íntegra na edição de Outubro da Human Resources Portugal.

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