Liderança de Equipas: Os desafios de hoje e as competências do amanhã

Como podem os líderes ensinar as novas gerações a liderar equipas vencedoras, com novos paradigmas, tecnologias e culturas organizacionais? A forma como as equipas funcionam vai ser a mesma?

Por Diana Pedro Tavares

 

Peter Hawkins é professor na Henley Business School, coach e chair da Renewal Associates. No dia 23 de Maio, vai estar em Portugal para dar uma formação em Coaching Sistémico de Equipas, organizado pela Cegoc.

Em exclusivo, para a Human Resources Portugal, Peter Hawkins disponibilizou-nos meia hora via skype. Uma conversa sobre os desafios da liderança de hoje e o que os líderes de amanhã precisam de saber.

Diferenças multigeracionais

Os líderes de Recursos Humanos, os CEOs e os millennials pensam de formas distintas. «Há uma gap», confirma o professor da Henley Business School, e uma das consequências disto, na relação multigeracional, é que os “veteranos” têm dificuldade em adaptar o que ensinam aos potenciais futuros líderes.

Quem hoje ensina, explica o professor, assume que os novos «precisam de aprender o que eles aprenderam», o que faz com que ainda estejam «a desenvolver líderes do séc. XX». «Mas há uma diferença de paradigma», maioritariamente criada pela hiper-conectividade que o novo século trouxe.  Assim, os próprios líderes de equipa «pensam tanto no jogo de hoje, que não jogam o jogo de amanhã».

No trabalho que faz, Peter Hawkins dá às equipas um exercício em que líderes de diferentes idades devem explorar problemas, num desafio de pensamentos e debatem ideias mutuamente, até gerarem novos raciocínios para os resolver. Neste team-on-team coaching, «todos ganham porque geram novos pensamentos» entre os dois grupos.

Tecnologia

Com a entrada dos assistentes virtuais, os robôs ou os softwares de Inteligência Artificial, Peter Hawkins explica que não se trata de termos de liderar membros de equipa humanos e robóticos, mas sim um cenário onde os próprios vão possuir «esta inteligência». No futuro, é possível que vejamos empresários em posições de liderança com assistentes artificiais, em vez de um assistente pessoal.

Estratégia vs. Cultura

Quando as empresas se focam na questão da diversidade – seja esta de género, nacionalidade ou idade – muitos líderes de empresas param na «diversidade de representação» O resultado comum é uma equipa que é diversa em termos da identidade dos membros, mas com uma monocultura, dada pelo líder. Mas «a arte é a forma como se usa» esta diversidade, refere Hawkins.

Para explicar a dinâmica entre a estratégia de liderança e a cultura da empresa, o coach internacional usa a expressão «a Cultura come a Estratégia ao pequeno-almoço». Antes, era possível «manter a mesma cultura por 20 anos, mas agora, esta muda constantemente».

Mas «a cultura da empresa  é algo que deixamos de notar», e por isso é difícil analisá-la para procurar potenciais mudanças, pois «ficamos doutrinados». Os colaboradores recém-chegados são cruciais para ter os dados que são precisos para resolver esta questão.

«Temos de usar os novos» e o tempo que recomenda para isso são «os primeiros três meses». Depois desse período, começam a interiorizar a cultura da empresa, e torna-se mais difícil notar factores para procurar inovar.

E a cultura onde os líderes de hoje foram criados? Tem algum papel? Sobre isso, Peter Hawkins analisa que, de facto, há um foco no modelo que segue o perfil anglo-saxónico, mas que estilos mais colaborativos também existem. «O Oeste deve entender os riscos do individualismo com o humanismo».

Para jogar o jogo do amanhã

De acordo com o professor da Henley Business School, existem três frases que os líderes têm de aprender a dizer: «Temos desafios», «Não os resolvo sozinho», e «preciso da vossa ajuda para trabalharmos juntos e resolver». O líder do futuro, explica, não é mais um «team leader», mas um «team orquestrator».

Nas formações que dá, como a que vai fazer na Cegoc, Hawkins baseia os ensinamentos em cinco pilares:

1 – Comissão

Há que clarificar o propósito, saber o que os stakeholders querem/precisam da equipa.

2 – Clarificar

A Comissão dos stakeholders não é suficiente. Uma boa equipa tem também de entender e clarificar o propósito de cada posição, da equipa como um todo e unida.

3 – Co-criação

Trabalhar em conjunto, e encontrar pensamentos novos que ninguém teve antes.

4 – Conexão

O que os membros, individualmente, fazem quando não estão juntos. Como é que os diferentes elementos do grupo representam toda a equipa, e não apenas a função que têm dentro da mesma.

5 – Core Learning

Como desenvolver a equipa. Como parar para ver como esta está a evoluir, e como poder ser algo mais no desenvolvimento do grupo como um todo, e dos membros, separadamente.

Peter Hawkins dá formações em vários países sobre coaching e liderança, mas também tem vários livros e case studies publicados, que permitem aprofundar estes temas, como os títulos: Leadership Team Coaching in Practice: Developing High-performing Teams e Leadership Team Coaching: Developing Collective Transformational Leadership.

Pode consultar os livros publicados por Peter Hawkins aqui.

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