Rui Lopes Ferreira: Tornar impossíveis realidade

Uma das coisas que motiva Rui Lopes Ferreira, presidente executivo do Super Bock Group, é aspirar ao impossível. E defende que não há problemas irresolúveis nas empresas, desde que se tenha o talento certo, no lugar certo.

 

Por Ana Leonor Martins | Fotos Nuno Carrancho

 

Quando Rui Lopes Ferreira aceitou o desafio de liderar a Comissão Exceutiva da então Unicer, a companhia cervejeira tinha um suposto “impossível” para superar: recuperar a perda do mercado angolano. Superado que está esse impossível, o desafio agora é continuar a crescer nos mercados externos e fomentar uma verdadeira cultura de internacionalização. E foi com este foco na internacionalização como pilar de crescimento que recentemente a Unicer mudou de nome, passando a Super Bock Group. A renovação da imagem corporativa surge na sequência da estratégia redefinida em 2015, que também passou pela evolução da missão da empresa para “Paixão Local, Ambição Global”.

 

Em Novembro passado, a Unicer deu um passo corajoso e marcante na sua história: anunciou a mudança da identidade corporativa. O que motivou esta aposta?

Foi uma decisão que esteve relacionada com a nossa estratégia de desenvolvimento. O mercado interno tem a dimensão que tem e a nossa ambição é grande, sendo que o potencial de crescimento está fundamentalmente na internacionalização. Dito isto, a nossa marca mais internacional é a Super Bock, que vende em mais de 50 países, e é por ela que somos conhecidos além fronteiras. O nome Unicer não tinha expressão externa.  Achámos que era o momento de assumir aquilo que já era uma realidade nos mercados externos, mas a nossa estratégia multi-marca mantém-se. Adoptar o nome da marca Super Bock valoriza aquelas que são as credenciais fundamentais da empresa, sem prejuízo de termos um portefólio alargado; valoriza a nossa cultura e, acima de tudo, sinaliza o nosso compromisso de internacionalização, assumindo-se assim que os mercados externos são o core do desenvolvimento da empresa.

 

Quais foram as vossas principais preocupações neste processo?

A primeira preocupação foi que se percebesse que não estávamos a mudar só por mudar. Houve uma razão. Apresentámos este movimento como um elo na cadeia para a estratégia definida para a empresa, estratégia essa que redefinimos em 2015. Depois, em 2016, houve uma redefinição da missão e da visão e, em 2017, renovámos a imagem corporativa. Tudo teve uma sequência lógica, um enquadramento global.

Houve, naturalmente, outra grande preocupação, que teve a ver com a percepção e a mensagem que íamos passar aos colaboradores. Decidimos que seriam os primeiros a conhecer esta decisão. Assim, partilhámos esta mudança numa reunião geral com todos os quadros e colaboradores, e só no dia seguinte, que coincidiu com a visita do Presidente da República, é que divulgámos a informação publicamente. Fizemos questão que sentissem que eram os primeiros destinatários e os principais interessados em conhecer esta decisão, havendo a preocupação de explicar que a estratégia da empresa se mantinha e que não ia secundarizar nem menorizar o foco ou o investimento nas outras marcas.

 

E como é que os vossos mais de 1200 colaboradores reagiram?

Muito bem. Creio que ninguém estava à espera, mas a adesão foi imediata e entusiástica. Houve a percepção de que era uma decisão natural.

 

Referiu a redefinição da visão e da missão da empresa. Em que consistiu?

Houve uma evolução da visão adoptada em 2008, que tinha a ver com sermos sempre a primeira escolha, para, em 2016, passar a “Paixão Local, Ambição Global”. Reflecte uma organização que se pretende mais inspirada e aberta ao mundo, pois os mercados internacionais são o nosso pilar de crescimento.

Também foram revisitados os valores. Não que sentíssemos que estavam desajustados ou que houvesse necessidade de os revolucionar – e por isso chamámos de revisitação –, mas, acima de tudo, precisavam ser simplificados. Tínhamos cinco valores fundamentais, que, com o seu oposto, acabavam por ser dez. E isso era confuso para as pessoas.  Por isso, reformulámos para três mais um: ambição, pessoas e excelência – sendo que nos materiais de comunicação, graficamente, as pessoas surgem ao centro, e não é por acaso , e a ética, que surge como “valor umbrela”, que enquadra todos os outros.

Tal como para a visão, estes valores não surgiram de iluminação divina de meia dúzia de cérebros privilegiados, mas de um processo interactivo, feito com o envolvimento de muitas pessoas da empresa.

 

Leia a entrevista na íntegra na edição de Fevereiro da Human Resources Portugal. 

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