Sentido de envolvimento

A MultiOpticas, agora integrada na GrandVision Portugal, comemora este ano três décadas de existência em Portugal. Rui Borges acompanhou o seu percurso quase desde o início. A fórmula do sucesso parece simples: ter as pessoas envolvidas no negócio e não descurar a exigência e o rigor.

 

Por Ana Leonor Martins | Fotos Nuno Carrancho

 

Rui Borges integrou a MultiOpticas em 1992, como director administrativo e financeiro. Assumiu depois a função de subdirector-geral e, em 2007, a de chief executive officer (CEO), cargo que continuou a assumir na GrandVision Portugal, que actualmente integra a MultiOpticas, a GrandOptical e a Solaris. Conta-nos sobre o crescimento da empresa e, apesar da posição de liderança no sector da óptica, não esconde os desafios. Em relação às “suas” pessoas não tem dúvidas: «São o nosso principal motivo de orgulho. São eles que fazem acontecer e contribuem em muito para o sucesso que a empresa tem.» Diz que fala com o coração e isso nota-se.

 

A MultiOpticas entrou em Portugal em 1988, abriu a primeira loja em 1990, e o Rui está na empresa desde 1992. Assistiu e acompanhou praticamente todo o percurso da empresa no País. Quais foram os principais marcos evolutivos, nestas três décadas?

Há muitos. Os anos 90 foram um período de grande expansão do negócio. Quando a MultiOpticas entrou em Portugal, o negócio da óptica por cá era extremamente tradicional, havia pouca oferta e o atendimento era sobretudo funcionalista. Lembro-me que as lojas fechavam ao sábado… A MultiOpticas foi uma pedrada no charco, agitou o mercado, criou uma perspectiva de consumidor e democratizou, digamos assim, o negócio do retalho da óptica no País. Tirámos partido know-how que a empresa tinha, e que vinha de Espanha, muito mais avançada neste sector.

Depois tivemos a aquisição, processo no qual estive envolvido e que foi um desafio interessante para a equipa de gestão. Percebemos que era uma mais-valia pois o mercado e, sobretudo, os consumidores, estavam a mudar muito rapidamente. Era importante para a empresa, para assegurar o seu futuro e crescimento, que fizesse parte de um grupo internacional com maior dimensão.

Outro marco importante, no final da primeira década deste século, quando já era CEO, foi olhar para a nossa rede de franquia e perceber que tínhamos que aumentar os níveis de compliance e de identificação com a marca, quer ao nível do layour, quer dos procedimentos e do sortido de produtos. No fundo, assegurar que para o consumidor não há uma diferença evidente entre estar numa loja própria ou numa loja de franchising. É o que acontece hoje na maioria das lojas.

 

Também passaram pela crise…

Sim, como todos os portugueses sentimos a crise, sobretudo em 2012/ 2013. Foram anos de algum impacto negativo no negócio. O mercado baixou cerca de 50 milhões de euros em termos globais, mas não fomos atingidos como outros sectores. Conseguimos manter as nossas equipas sem despedir ninguém, continuámos a apostar nas pessoas. Os accionistas perceberam que o País estava a atravessar uma fase difícil mas nunca deixaram de acreditar em nós. E passámos esta fase, estando novamente num período de expansão, que se nota há um ano ou dois.

 

Quando, em 2007, aceitou o desafio de liderar o destino da empresa em Portugal, quais foram os principais desafios e o que definiu como prioridades?

Tornar a nossa franquia muito mais robusta foi um deles. Por outro lado, ao longo dos anos, a empresa foi criando uma cultura forte, de desafio, de superação de dificuldades, e obviamente que quis manter isso, tendo o cliente como foco mas, mais do que isso, conseguindo surpreender o cliente e desafiando-nos permanentemente. Um terceiro desafio, que penso que também superámos, foi tornar a empresa mais sólida do ponto de vista das infra-estruturas, nomeadamente a imagem das lojas, os equipamentos, os sistemas de apoio para a gestão das lojas…foram anos de grande mudança, para tornar a empresa mais preparada para o futuro.

 

Que objectivos, em concreto, se propôs alcançar?

O principal objectivo era continuar a abrir lojas, dentro daquilo que o mercado português permitisse, e cimentar a posição de liderança, que já existia na altura em Portugal.

 

Como tem evoluído o vosso posicionamento no Grupo?

Tem variado, por uma razão muito simples: a fórmula de crescimento da GrandVision tem-se baseado na aquisição de negócios. Quando adquiriam a MultiOpticas, estavam em 9 ou 10 países, agora está em 44. E Portugal não cresceu muito. Continuamos a ser 10 milhões e meio, por isso, quando nos comparamos, por exemplo, com uma Turquia, que tem 82 milhões de habitantes, um mercado com um crescimento brutal, uma média de idades da população de 35 ou 36 anos, claro que tem outro potencial.

A nossa posição relativa foi baixando mas, dito isto, penso que continuamos a ter um peso muito interessante no nosso cluster. Geramos resultados superiores à proporção das nossas vendas e conseguimos ser bons naquilo que fazemos, exportar inclusive algumas das nossas ideias. Dou-lhe um exemplo. Pegámos no conceito da GrandOptical, uma marca francesa, trabalhámo-lo, adaptámo-lo e melhorámo-lo, e neste momento, a “pátria-mãe” está a usar o nosso conceito.

E fomos também capazes de trazer para Portugal algum investimento ao nível corporativo, com a implementação no País, em 2014, altura em que estávamos em crise, daquela que é actualmente a maior fábrica de produção de óculos da Europa. É um investimento que muito nos orgulha e que criou muitos postos de trabalho. Temos feito coisas interessantes. Claro que também aprendemos com os outros. É a grande vantagem de estar numa empresa desta dimensão.

Leia a entrevista na íntegra na edição de Setembro da Human Resources Portugal, nas bancas.

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