Gonçalo Barral: Uma fórmula simples – escutar e desenvolver

Para Gonçalo Barral, liderar com sucesso uma empresa não é ‘rocket science’ nem sequer um segredo guardado a sete-chaves. Passa pelas pessoas. E é por isso que o rumo de crescimento futuro da Essilor Portugal tem por base a aposta na inovação mas, antes de mais, no talento.

 

Por Ana Leonor Martins | Fotos Nuno Carrancho

 

Gonçalo Barral assumiu a direcção-geral da Essilor Portugal em Abril de 2015, e, na altura, afirmou que vinha com «o entusiasmo, a motivação e a vontade de mudar o mundo que tinha quando saiu da faculdade». E é esse espírito que mantém pois acredita que só assim é possível ser bem-sucedido, com paixão pelo que faz.

É também essa paixão que se percebe quando fala das “suas” pessoas. E não esconde que o maior desafio que tem tido tem sido a vertente humana da organização, ou seja, «trabalhar com mais de 400 pessoas, todas diferentes, e ter em conta que cada uma delas tem o direito e a vontade de melhorar, tanto individualmente como em equipa».

 

Vinha de uma carreira internacional quando assumiu a direcção geral da Essilor. O que o fez voltar a Portugal, depois de estar 10 anos fora?
Foi uma conjugação de dois factores: em primeiro lugar, foi uma decisão familiar de voltar a viver em Portugal, transmitir aos meus filhos as raízes do nosso país e de fazê-los crescer durante um tempo das suas vidas também em Portugal. Os meus filhos mais velhos eram muito pequenos quando saímos do país e praticamente nunca cá tinham vivido. Em segundo lugar, foi pelo desafio de liderar uma empresa como a Essilor, com uma história, missão e valores com os quais me identifiquei desde a primeira hora. O projecto era muito aliciante e ambicioso.

 

Que objectivos se propôs alcançar quando, em Abril de 2015, assumiu o cargo?
Os objectivos eram claros: manter a liderança de mercado das soluções de saúde visual e traçar um rumo de crescimento para o futuro, apostando, como sempre no Grupo Essilor, na inovação e no talento humano. A inovação está no nosso ADN e para a promover e estimular é preciso apostar nas pessoas. Queremos que as pessoas evoluam, façam a empresa evoluir e se sintam felizes nessa evolução. E era preciso reorientar algumas equipas de trabalho de acordo com os novos desafios do mercado e estabelecer um “road map” para o futuro em termos de negócio.

 

Esse “road map” está traçado?
Liderar uma empresa, sobretudo como esta, é um trabalho sempre inacabado. É um desafio constante em ir estabelecendo metas e superando obstáculos que nos aparecem diariamente. Mas considero que até agora consubstanciámos e solidificámos a nossa liderança, apresentámos novas dinâmicas ao mercado e requalificámos alguns departamentos chave na empresa para enfrentar o futuro, sem comprometer o presente.

 

Nestes três anos, o que diria que foi, ou tem sido, mais desafiante?
Em primeiro lugar, e a nível pessoal, foi readaptar-me à cultura empresarial portuguesa e ao país. Pode parecer estranho, mas foi possivelmente a maior surpresa e desafio para mim neste regresso. Tanto em Inglaterra como em Espanha, as culturas empresariais e sociais são distintas, e Portugal evoluiu muito nos últimos anos. Estes dois factores levaram-me a um processo de readaptação mais exigente do que esperava inicialmente.

Ao nível da organização, o mais desafiante tem sido a vertente humana da própria organização, ou seja, trabalhar com mais de 400 pessoas, todas diferentes, e ter em conta que cada uma delas tem o direito e a vontade de melhorar, tanto individualmente como em equipa. Ouvir as pessoas e ver a organização evoluir positivamente é, para mim, a maior satisfação e, ao mesmo tempo, um desafio pessoal em devolver a confiança que as pessoas depositam na empresa.

 

Quais são as suas prioridades, agora?
As prioridades não mudaram. Continuam a ser os quatro pilares de desenvolvimento que estabelecemos ao princípio: Pessoas, Clientes, Finanças e Serviço.

 

Como concilia as exigências do negócio com as necessidades das pessoas?
O Grupo Essilor tem as pessoas no centro da sua evolução desde o início da sua história. É uma cultura que nos acompanha desde o século XIX – ainda que a empresa na altura se chamasse outra coisa – e é inegável.

Não concebo estabelecer objectivos de crescimento do negócio que não passem pelas pessoas. A fórmula é simples, está ao alcance de todos e tem dois vectores: escutar e desenvolver. O patrão da Virgin, Richard Branson, tem um vídeo esclarecedor onde diz que, para todos os stakeholders estarem satisfeitos, deve atender-se, em primeiro lugar, à satisfação e desenvolvimento das pessoas da empresa. Desta forma elas prestarão um melhor serviço aos clientes e os accionistas terão o retorno dos seus investimentos. Para isso, acrescento eu, temos de escutar as pessoas para poder melhorar as nossas políticas de Recursos Humanos e promover um clima de confiança.

Leia a entrevista na íntegra na edição de Janeiro da Human Resources, nas bancas.

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