Uma só camisola

Num dia eram quatro organismos e no dia seguinte era só um. Foi assim o início do Turismo de Portugal. Passados os desafios mais processuais, o novo patamar passa pela motivação e mobilização de todos a caminharem diariamente no mesmo sentido e ao mesmo ritmo.

 

Por Ana Leonor Martins | Fotos Nuno Carrancho

 

Elsa Cruz, directora coordenadora da direcção de Recursos Humanos do Turismo de Portugal, integrou o instituto no momento da sua criação, que resultou de integração de vários organismos num só. O desafio era grande, e ainda hoje essa “herança” se faz sentir, mas é também ela que corporiza a «enorme atractividade» que o instituto tem: a sua diversidade. Soube recriar-se e hoje é reconhecido como uma «organização moderna, inovadora, flexível, estimulante, amigável e com várias áreas de negócio onde é possível desenvolver competências bastante diversas». A base é uma «cultura de responsabilização, flexibilidade e orientação para resultados, seguindo sempre o princípio que o desenvolvimento do Turismo em Portugal e no Turismo de Portugal é suportado nas pessoas».

 

O que a fez aceitar o desafio de assumir o cargo de directora coordenadora da direcção de Recursos Humanos do Turismo de Portugal?

O que me fez aceitar o desafio, que surgiu em 2007, na fase de criação do Turismo de Portugal, foi a oportunidade única de construir uma área de gestão de Recursos Humanos nesse novo organismo público que assumia o objectivo de desempenhar um papel crucial no reforço do Turismo como um dos principais motores de crescimento da economia portuguesa.

 

O que foi assumido como prioridade nessa fase inicial?

As prioridades iniciais, e que foram necessárias manter durante os primeiros anos, reconduziram-se maioritariamente a matérias de caráter mais procedimental no âmbito da gestão administrativa de Recursos Humanos.

Na verdade, a fusão num só organismo de trabalhadores oriundos de quatro organismos diferentes, com regimes jurídico laborais bastante diferenciados, determinou uma prioridade imediata de máxima uniformização possível, como foi o caso, por exemplo, de termos implementado a utilização de um só sistema informático integrado de gestão de Recursos Humanos, que veio agregar o que até então era realizado por quatro informáticos diferentes.

Os regimes de horários de trabalho e sistemas de assiduidade, os diferentes enquadramentos remuneratórios e sistemas de protecção social, entre outros aspectos, implicaram igualmente um trabalho de harmonização e construção de novos regimes transversais a toda a organização, com a preocupação de assegurar direitos adquiridos no âmbito dos novos regimes.

Fizemos a fusão de um dia para o outro, ou seja, mantivemo-nos abertos e a trabalhar diariamente, mas, num dia eram quatro organismos e no dia seguinte era só um, e tudo tinha de estar operacional. Isso exigiu um enorme trabalho de back office, em estreita articulação entre todas as áreas de suporte, e com uma fantástica coordenação da então secretária-geral do instituto.

 

Para além de uniformizar procedimentos, foi também preciso criar uma só cultura…

Sim… Construída uma base operacional sólida e confiável na gestão administrativa de Recursos Humanos, avançou-se então para o desenvolvimento de instrumentos de construção de uma cultura organizacional tendencialmente única.

Importa referir que a criação de uma só cultura em face das quatro existentes até então, não se podia, nem devia, fazer por decreto. Assim, implicou, nesses primeiros anos, uma actuação assente em dois eixos: criar e desenvolver todos os instrumentos que nos permitissem vestir a nova camisola Turismo de Portugal, mas igualmente, e muito importante, reconhecer e trabalhar de forma diferenciadora com os diferentes grupos de trabalhadores, integrando específicas necessidades e formas de estar e trabalhar na organização.

 

Quais foram as principais dificuldades com que se deparou?

A primeira, e mais impactante, as diferenças remuneratórias existentes entre os diferentes organismos para as mesmas funções, fruto dos respectivos enquadramentos jurídicos, uns regidos pelo direito privado com aplicação directa do Código do Trabalho, outros exclusivamente abrangidos pelos regimes da função pública.

Não existindo instrumentos legais possíveis para sanar ou sequer atenuar essas diferenças, acresceu o facto de, no ano 2009, todos os trabalhadores ficarem, por lei, abrangidos pelo que se designada actualmente a lei geral do trabalho em funções públicas, independentemente do respectivo contrato de trabalho original.

São, aliás, dificuldades que ainda hoje subsistem, até porque as carreiras na Administração Pública só este ano foram “descongeladas”. Só que cada um partiu da respectiva base, logo, com níveis bastantes diferentes.

Podemos enquadrar, explicar de forma transparente a situação de cada um, mas ainda não harmonizar, o que causa óbvias dificuldades na gestão das equipas.

 

O “histórico” de há 11 anos continua então a representar um desafio…

Sim, e diria que representará sempre, porque isso também corporiza a enorme atractividade que o instituto tem, o ser fruto dessa diversidade de equipas e de áreas de actuação, desde a promoção de Portugal como destino turístico, à gestão de uma rede de escolas de turismo, à regulação da oferta turística, ao apoio financeiro ao sector, à gestão do conhecimento e à regulação e inspecção do jogo.

 

Mas, com cerca de 600 pessoas, 300 na sede e 300 espalhadas pelo país, nomeadamente 12 Escolas de Turismo, cinco áreas de Inspecção de Jogos, e com equipas no estrangeiro que actuam junto de 23 mercados emissores de turistas, não será fácil assegurar a coesão…

Não é, de facto, tarefa fácil, e ao longo destes anos já testámos e implementámos vários instrumentos e formas de o fazer, mas uma linha mestra está identificada como mecanismo essencial de assegurar essa coesão: comunicação, comunicação, comunicação, partilhando de forma transparente toda a informação que é relevante sobre o dia-a-dia da organização, mas igualmente sobre a nossa actividade junto do sector e sobre o próprio sector e tudo aquilo que impacta no mesmo.


Leia a entrevista completa na edição de Novembro da Human Resources.

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